Die Verhandlungsfalle – Wenn Bauchgefühl die Marge kostet

Ein falsches Wort, eine falsche Sekunde des Zögerns und du verlierst am Verhandlungstisch nicht nur Tausende Euro, sondern deine gesamte Marge. Die meisten Unternehmer verhandeln nach Bauchgefühl, bis sie auf jemanden treffen, der mit einem echten System agiert. Doch was passiert, wenn du in einer Verhandlung die gleiche knallharte Logik anwendest, die für dein Unternehmen eigentlich über Gewinn und Verlust entscheidet? Mein heutiger Gast kennt Druckaussituationen, in denen Fehler keine Option sind. Als ehemaliger Offizier bringt er eine militärische Taktik in die Wirtschaft, die Gegenspieler Schachmatz setzt. Er verknüpft kühle Entscheidungslogik mit moderner Spieltheorie und zählt zu den gefragtesten Verhandlungsführern des Landes. Er beweist, wer Verhandlungen dem Zufall überlässt, überlässt sein Unternehmen dem Markt. Hallo und herzlich willkommen, Falko Nowak.

Ja, hallo Dennis, grüß dich.

Falko, du hast ja 16 Jahre lang beim Militär gelernt, unter extremen Druck Entscheidungen zu treffen. Was war der größte Schock eigentlich für dich, oder sagen wir ruhig Kulturschock, als du in die freie Wirtschaft gewechselt bist und gesehen hast, wie Unternehmer verhandeln?

Das ist eine gute Frage. Natürlich bei der Bundeswehr haben wir viel Struktur gehabt und haben alles analysiert. Wir haben immer eine Lage optimiert. Wir haben geguckt, was haben wir für Optionen und auch immer einen Plan B überlegt. Und das habe ich in der Wirtschaft leider nicht immer wiedergefunden. Das ist auch mein Ansporn und mein Ziel, Leuten mitzugeben, sich auf Verhandlungen vorzubereiten. Und das ist der größte Manko, den ich oft erlebe, dass Leute einfach reingehen und mit einem Bauchgefühl verhandeln.

Das ist ihre Vorbereitung. Dann lass uns mal direkt an den Punkt gehen, an dem es richtig wehtut. Du brauchst dringend Kapital, die Zeit läuft ab. Was passiert in diesem Moment mental und strategisch mit meiner Verhandlungsposition?

Also mental ist natürlich, wenn ich jetzt nicht vorbereitet bin, kann ich natürlich unter Stress geraten. Und wenn ich mehrere Optionen habe, wie so ein Zauberer, der sich die Asser in den Ärmel packt, der kann ihn dann rausholen, wenn er braucht. Wenn ich nicht vorbereitet bin oder zu wenig vorbereitet bin, gerate ich unter Stress und könnte Zugeständnisse machen, die einfach nicht notwendig sind. Daher ist es so wichtig, gerade auch wenn ich Kapital oder Zeitdruck habe, Optionen zu haben und zu wissen, was habe ich denn für einen Plan B. Wenn ich einen Plan B habe, dann brauche ich mich nicht unter Zeitdruck setzen lassen, weil ich dann auch andere Optionen habe. Das heißt, was mache ich, zum Beispiel auch eine Frage, was mache ich, wenn der Deal nicht zustande kommt? Das sind so ein paar Sachen, die ich mir im Vorfeld schon mal Gedanken mache. Das heißt, wenn ich mich da mental schon mal reinversetze, dann bin ich in der Situation auch entspannter. Und wenn ich andere Optionen habe, dann lasse ich mich nicht unter Druck setzen. Oder auch mit Kapital, wenn mir das irgendwo fehlt, wenn ich andere Optionen habe, dann kann ich viel, viel entspannter in der Verhandlung bleiben und mache halt keine Zugeständnisse, die ich sonst mache, wenn ich unter Zeitdruck gehe. Und Zeitdruck ist auch eine Überzeugung oder eine Manipulationstechnik, nenne ich sie mal, wo Leute oder Menschen sich einfach auch beeinflussen lassen. Wenn ich sage, ich habe jetzt nur noch zwei Stunden, ich muss heute eine Entscheidung treffen oder bis Freitag, dann treffen Leute eine Entscheidung und hinterfragen gar nicht, ist das jetzt eine Manipulation oder eine Technik, um mich einfach zu einer Entscheidung zu bewegen. Und wenn ich hier ruhig bleibe, dann kann ich auch gute Entscheidungen und gute Verhandlungen bestehen.

Und wie verhindert man in so einer Situation, dass die Gegenseite für mich riecht, dass man mit dem Rücken zur Wand steht?

Naja, der eine ist erstmal, umso mehr ich erzähle, umso mehr kann die Gegenseite natürlich aus meinen Zwischen- und Nebensätzen herauslesen. Daher ist es auch wichtig zu sagen, was gebe ich preis? Sich auch Gedanken zu machen, wie kommuniziere ich und was kommuniziere ich? Und natürlich auch die Abhängigkeiten zu reduzieren. Das heißt, in dem Moment, wo ich eine Alternative habe – und das ist immer wieder, komme ich darauf zurück –, habe einen Plan B oder C, D sozusagen. Ja, wenn ich eine Alternative habe, dann komme ich auch nicht in so eine Notlage hinein. Das heißt, meine stärkste Position kriege ich dann hin, wenn ich auch entspannt Nein sagen kann. Und das kann ich nur, wenn ich Alternativen habe. Sonst komme ich gar nicht erst in so eine Notlage hinein.

Im Militär agiert man ja selten ohne Plan B oder Ausweichroute. Aber wie schaffe ich mir als Unternehmer echte strategische Optionen und Alternativen, bevor Liquiditäts- oder meinetwegen Zeitdruck meine Entscheidung diktiert und mich dann erpressbar macht?

Also das Gute wäre, was ich immer rate, ist im Vorfeld genug Zeit zu haben, wenn ich mich vorbereite. Es passiert ja nichts von heute auf morgen in der Regel. Ich kann ja vieles voraussehen und Risiken einschätzen. Und wenn jetzt zum Beispiel ein Mitarbeiter geht, dann weiß ich, habe irgendwo schon ein Vorgefühl als Unternehmer, sollte ich zumindestens, dass da irgendwas passiert, dass ich schon mal rechtzeitig zum Beispiel Bewerbungen rausschicke, also dass Leute sich bewerben bei mir, dass ich immer irgendwo einen Zulauf an Bewerbern habe. Wenn ich das habe, dann komme ich gar nicht in die Zwickmühle, wenn einer geht, dass ich mich dann erpressen lasse oder eine Preiserhöhung. Genauso, wenn ich jetzt eine neue Webseite benötige. Und ich habe nur eine Option, das ist natürlich schwierig. Wenn ich mehrere Optionen habe und mich vorbereite oder ich habe einen Worst Case und ich habe einen IT-Leiter in der Hinterhand, dann bin ich vorbereitet. Das heißt für mich auch, wenn ich jetzt nochmal auf deine Frage reingehe, was brauche ich für strategische Optionen oder wie schaffe ich das? Also mir die Frage zu stellen, was mache ich, wenn der Deal zustande kommt? Was mache ich, wenn der Deal nicht zustande kommt? Ich gucke mir immer den Best Case und den Worst Case an. Und dann schaue ich mir natürlich auch die Gegenseite an. Was möchte die? Was hat die für Grenzen? Was habe ich selber auch für Grenzen? So und dementsprechend überlege ich mir, wie kann ich diesen Kuchen, den wir haben, wie kann ich den vergrößern? So schaffe ich mir einfach Optionen. Das heißt zu gucken, es geht nicht nur um Geld, es geht um Lieferzeiten, es geht um Qualität, es geht auch um Kommunikation. Was kann ich für Zusatzleistungen rausholen? So und da setze ich mich natürlich hin und gucke, wie kann ich dieses Stück Kuchen, das ich habe, wie kann ich es so größer machen, dass alle davon profitieren können, dass alle Interessen befriedigt werden? Und so schaffe ich jetzt für alle Seiten eine gute Option zu generieren.

Ja, oft verhandeln ja gerade Gründer gegen Partner, die finanziell am längeren Hebel sitzen, wie zum Beispiel Großbanken oder Venture Capital Investoren. Meine Frage daher jetzt an dich: Wie begegnet man solchen Akteuren auf Augenhöhe, ohne sich klein zu machen?

Also das Erste, was ich sage, ist: Man sollte sich nicht unnötig größer machen, als man wirklich ist. Wenn ich etwas vorspiele und es nachher nicht halten kann, das wäre erstmal fatal. Das Wichtige natürlich gegen Banken oder auch Konzerne, wenn ich mit denen – wo ich weiß, die haben vielleicht eine andere, gewissere Position –, jeder von denen hat ja bestimmte Interessen. So, auch Abhängigkeiten. Ich nenne es mal, ich habe so ein Tool, das nennt sich die Machtanalyse, einfach mal zu schauen: Okay, wie sind denn wirklich die Machtverhältnisse? Welche Abhängigkeiten haben wir denn da? Was für Nutzen habe ich, was bringe ich der Bank? Naja, und natürlich, wenn es jetzt ein paar Millionen sind, ist das schon ein größerer Betrag, den man holt. Ich hatte vorher kein Unternehmen, das ist mein erstes Unternehmen, wo ich das Geld benötige, muss ich mich natürlich auch gut verkaufen können. Das heißt, ich muss einen guten Businessplan haben. Ich muss gut erklären können, wie kommen die Einnahmen rein? Es kann aber auch mal sein, dass der Businessplan vielleicht nicht so 100 % gut ist, aber meine Vision, meine Energie, meine Power, dass ich sage: Ich mache alles, dass ich dieses Unternehmen am Laufen kriege oder diesen Kredit bekomme, um dieses Ziel zu erreichen. Wenn ich das gut verkaufen kann, wenn ich die Vorteile darstelle, den Mehrwert von dem Produkt oder von der Dienstleistung, die ich schaffen möchte, oder ein Investitionsgut, das ich benötige, dann kann ich die Bank auch damit überzeugen. Das Gute ist aber, oder das Wichtige wäre, auch hier an der Stelle eine Beziehungsebene aufzubauen. Ich sage immer: Beziehung schlägt Inhalt. Ich kann den besten Businessplan haben, aber ich gehe da zu kalt rein in die Verhandlungen. Kalt heißt einfach, ich gehe rein und möchte einfach den Deal haben. Ich empfehle immer am Anfang erstmal ein bisschen Smalltalk zu machen. Das heißt, ins Gespräch reinkommen, erstmal ein bisschen warm werden mit denjenigen, um Zwischensätze herauszufinden. Vielleicht, was hat er für Hobbys? Was hat er für Interessen? Was haben wir für Gemeinsamkeiten? Und wenn ich das geschafft habe, dann kann ich den nächsten Schritt gehen und ihm ein Konzept vorstellen und gegebenenfalls mir im Vorfeld auch schon mal Gedanken machen: Wen brauche ich denn noch an meiner Seite, um ihn zu überzeugen? So eine Großbank oder wenn ich zur Hausbank gehe und einen Kredit haben möchte, könnte sein, dass sie sagt, das Risiko ist zu hoch. Um dieses Risiko zu minimieren – dann kommen wir wieder auf die Frage, die du hattest, wie schaffe ich es strategisch da reinzugehen –, könnte ich zum Beispiel an die Bürgschaftsbank herangehen. Oder ich finde andere Investoren, die mir Geld geben, wo ich eine Sicherheit hinterlegen kann. Wenn ich das darlegen kann, dann schaffe ich es auch, mit den Banken gut auf Augenhöhe zu verhandeln. Und auch hier wieder eine Sache noch zu ergänzen: Ich habe mehrere Optionen. Also nicht nur zu einer Bank zu gehen, sondern zu mehreren Banken. Auch das: Wir haben in Deutschland genug Banken, wo man hingehen kann. Selbst wenn 100 Nein sagen, gibt es irgendwo einen, der dem Ganzen zustimmt. Klar, aber dazu muss natürlich der Auftritt passen, die Beziehungsebene muss stimmen und einfach auch das Konzept dahinter.

Okay, es gibt ja auch diesen Moment, in dem man den Deal einfach nur noch zu Ende bringen will. Wann wird dieser bloße Wunsch nach einem Abschluss zur größten Gefahr für eine gute unternehmerische Entscheidung?

Es geht ja darum, wie kann ich diesen Abschluss hinkriegen, dass er zur Gefahr wird. Und die Gefahr wird es immer dann, wenn ich diesen Deal unbedingt haben will. Wenn ich ihn unbedingt haben will, dann hängen da Emotionen dran. Wenn ich da Emotionen reinpacke, dann habe ich irgendwo eine gewisse Abhängigkeit. Das heißt, ich muss es auch hier wieder so hinkriegen, dass ich sage: Das kann mir egal sein, ob ich den Deal bekomme oder nicht. Also so eine, ich sage mal in Anführungsstrichen, Scheißegal-Einstellung. Und die kriege ich aber nur hin, wenn ich mir im Kopf sage: Entweder mache ich so eine Dummy-Alternative oder ich habe halt einfach – was habe ich für ein Backup? Und ich komme immer wieder zu diesem Plan B zurück. Habe ich ihn nicht, dann wird es halt schwierig. Kaufe ich jetzt eine Immobilie irgendwo, die ich haben will, und das ist meine Wunschimmobilie, dann kann es passieren, dass der eine oder andere dann einfach auch Zugeständnisse macht, die er nicht haben möchte. Und das ist halt dann gefährlich. Und hier sollte ich mir auf jeden Fall eine Strategie hinlegen: Wie kommuniziere ich und welche Zugeständnisse mache ich an welcher Stelle? Wenn ich mir das klar vor Augen habe, dann wird es auch nicht zur Gefahr. Dann habe ich nämlich einen Plan, wie ich entgegenkomme oder auf der anderen Seite auch Zugeständnisse mache.

Du sagst ja, wer Verhandlungen dem Zufall überlässt, überlässt seine Marge dem Markt. Lass uns hier mal gerne etwas tiefer gehen. Warum scheitert das klassische unternehmerische Bauchgefühl aus deiner Sicht ab einer gewissen Verhandlungsgröße?

Bauchgefühl ist zwar gut, wir haben Erfahrungen natürlich, aber nur aufs Bauchgefühl zu hören wäre einfach schlecht, weil mit der steigenden Komplexität – gerade wenn ich größere Deals habe – brauche ich irgendwo eine Struktur. Ich habe mehrere Stakeholder und das sollte ich mir irgendwo mal zumindest aufgemalt haben und mir heranschreiben: Welcher Stakeholder hat welche Interessen? Was verfolgt der für Ziele? Wie könnte er argumentieren? Wie kann ich ihn ausspielen? Wie können sie auch gegen mich argumentieren? Dass ich mir hier einfach Gedanken mache. Daher ist es einfach: Umso größer die Deals werden, umso komplexer, würde ich mir auf jeden Fall irgendwo eine Struktur machen, das bildlich aufmalen. Für mich ist es so einfach, dass ich das bildlich einfacher verstehe, als wenn ich es irgendwo im Text habe. Man sagt auch: Jemand, der sich das aufschreibt, erreicht sein Ziel zehnmal eher als jemand, der es nur gedanklich macht. Von daher ist es wichtig, die Machtverhältnisse zu klären, die Interessen. Was habe ich für Alternativen? Was hätte es für Folgen, wenn das jetzt nicht passiert mit dem Deal? Und wie mache ich auch Zugeständnisse? Und das wäre halt wirklich ganz, ganz wichtig, weil bei Bauchgefühl passiert: Ich habe mir keinen Konzessionsplan gemacht. Das heißt: In welchen Abschnitten gehe ich vor? Komme ich dem Preis entgegen? Wenn ich das nicht mache, dann springe ich gegebenenfalls zu weit. Und das erlebe ich in meinen Beratungen sehr, sehr oft, dass Leute eine Idee haben, sie haben ihr Wunschziel und springen einfach mal mehrere tausend Euro, wo sie sehr, sehr viel Marge verschenken. Das heißt, Bauchgefühl ist ein Signal, ja, da darf man auch drauf hören, also auf die Intuition, aber ganz wichtig: mit der Strategie verknüpfen. Die beiden Punkte zusammen geben nachher mit der Erfahrung und der Vorbereitung ein gutes Verhandlungsergebnis.

Okay, in deinem 360-Grad-Modell sprichst du ja von Auftragsklärung, Lageanalyse und Operationsplanung. Welchen gravierenden Fehler machen denn die meisten in den ersten zehn Minuten vor dem Gespräch?

Der größte Fehler ist, sich in den ersten zehn Minuten vorher kurz vorzubereiten. Das wäre der größte Fehler, das reicht einfach nicht aus, weil gerade bei größeren und komplexeren Deals sollte man schon vielleicht ein paar Tage oder gegebenenfalls auch Wochen vorher schon anfangen, so einen Deal vorzubereiten und sich hier einfach mal zu überlegen: Ja, was kann ich sagen, wie erkläre ich zum Beispiel mein Angebot oder wie verteidige ich meinen Preis? Das sind so ein paar Sachen, die viele sich sofort überlegen, aber ich würde mir zuerst mal die Frage stellen: Was will ich überhaupt? Was will die Gegenseite und welche Optionen haben wir denn überhaupt? Wo liegen vielleicht auch meine Grenzen, wo ich sage, nee, hier gehe ich raus aus der Verhandlung? Das heißt, die beste Verhandlung scheitert nicht darin, mehr Antworten zu haben, sondern sich bessere Fragen zu überlegen. Und das wäre sozusagen der größte Fehler: sich einfach nicht genug darauf vorzubereiten und vielleicht auch nur reinzugehen, um den Deal zu holen. Das Wichtige wäre erstmal zu sagen: Okay, was möchte denn die Gegenseite? Was haben wir für Optionen? Wie können wir diesen Kuchen größer machen? Und ganz wichtig: Welche Fragen stelle ich? Ich muss ja auch nicht jede Frage beantworten. Ich kann mir ja auch überlegen, wie kann ich das umspielen, dass ich nicht alles preisgebe oder zu viel preisgebe. In dem Moment, wo ich zu viel sage, kann der Gegenüber diese Sachen auch gegen mich verwenden. Und wer geschult ist, kann sehr, sehr aktiv zuhören und hört auch kleine Nuancen. Ich sehe das auch im Gesicht. Daher meine Empfehlung: sich einfach auch vorzubereiten, nicht nur strategisch, sondern auch einfach mental. Es kann ja sein, dass einen einer unter Druck setzt, und in der Situation einfach auch ruhig zu bleiben.

Und was tust du konkret, wenn die Gegenseite am Tisch plötzlich unerwartet den Druck erhöht, blöfft oder unfair wird?

Also ich sage mal so: Wenn sie unfair wird, ich habe mir Regeln vorher definiert. Im besten Fall überlege ich mir auch Regeln am Anfang, die wir miteinander kommunizieren wollen. Dann würde ich einerseits auf diese Regeln verweisen. Wenn ich das am Anfang nicht gemacht habe, mache ich interne Regeln. Ich sage, ich breche an der Stelle ab, mache das einfach transparent. Aber trotzdem sollte ich professionell und ruhig bleiben. Und um professionell und ruhig zu bleiben, wäre es sehr wichtig, in der inneren Mitte zu sein. Ich zum Beispiel empfehle immer draußen eine runde Bewegung, vielleicht mal ein bisschen springen, dass man erstmal seinen Körper ein bisschen aktiviert. Durchatmen, dass man gerade, wenn es wirklich Druck ist, nicht darauf reagiert. Viele haben: Es kommt eine Aktion und man reagiert drauf. Sondern erstmal zu gucken: Es kommt eine Situation, man wird vielleicht beleidigt, man kriegt ein Angebot, was unter der Gürtellinie ist oder fernab von gut. Dementsprechend erstmal durchatmen, vielleicht so ein bisschen Anspannung/Entspannung. Das haben wir beim Militär gemacht: Wenn man lange stehen musste, dann hat man auch seine Pobacken zusammengedrückt, mit den Zähnen ein bisschen bewegt, dass man Körperteile nutzt, die man anspannt, was derjenige nicht sieht, aber einen innerlich erstmal beruhigt. Paraphrasieren, kurzes Wiederholen kann helfen von gewissen Themen, oder die Verständnisfrage zu stellen, ob ich es richtig verstanden habe. Die Gefahr hierbei ist – ich schweife gerade ein bisschen ab –, aber wenn ich das Angebot, das mir nicht passt, wiederhole, würde ich diesen Anker unter Umständen schlucken. Das würde ich jetzt nicht machen an der Stelle. Wiederholen, was man verstanden hat, und dann darauf entspannt antworten. Auch hier wieder sich Fragen überlegen: Was müssen wir machen, um zusammenzukommen? Was können wir machen, dass wir doch die Lösung, die ich mir vorstelle, hinbekommen? Also immer wieder in die Zukunft schauen, lösungsorientierte Fragen stellen. Und was kann ich intern machen für mich, nicht in der Verhandlung, sondern im Vorfeld schon? Ausreichend schlafen, Getränke dabeihaben. Gerade bei warmen Temperaturen: Wenn ich meine Grundbedürfnisse nicht befriedige, kann es sein, dass ich in gewissen Situationen nachgebe, weil ich einfach müde bin, weil ich mich nicht mehr konzentrieren kann. Dafür zu sorgen, dass man innerlich einfach gut da ist. Das ist Bewegung, Schlaf, vielleicht auch mal entspannte Musik hören. So kann ich mich einfach auf so eine Situation vorbereiten.

Blicken wir mal auf ein aktuelles Szenario. Gestiegene Inputkosten und Inflation zwingen Mittelständler zur Preiserhöhung. Doch die meisten haben ja auch Angst, Kunden zu verlieren. Wie verkauft man in B2B-Preisverhandlungen seinen Wert statt die Kosten? Und vor allem: Wie sieht ein konkretes Skript aus, um Preisanpassungen souverän anzukündigen, ohne in die Verteidigung zu geraten?

Das ist eine spannende Frage. Und gerade zum Jahreswechsel hat man ja immer mal wieder, dass Unternehmen die Kosten erhöhen. Ich würde jetzt nicht mit der Kostensteigerung argumentieren, sondern einfach auch mit dem Mehrwert. Das heißt, aufzeigen nicht, was der Kostenblock ist, sondern welchen Nutzen ich habe. Und wenn ich eine Erhöhung mache, trotzdem irgendwo eine Kleinigkeit zu finden, wo ich sage: Wo kann ich dem Kunden einen Mehrwert aufzeigen, einen konkreten Wert an der Leistung, dass der Kunde sagt, ja, okay, verstehe ich, dafür ist es gerechtfertigt? Das heißt, nicht die Kosten erklären einfach den Preis oder auch den Wert, sondern ich mache mal ein Beispiel: Ich habe jetzt mein Training zum Beispiel, ich erhöhe meinen Trainingswert von 2.000 auf 2.500 Euro. Wenn ich jetzt einen Bestandskunden habe, dann gucke ich halt auch: Wie kann ich ihm einen Mehrwert aufzeigen? Und das ist ganz einfach, wenn ich jetzt einen Immobilienmakler habe und er zum Beispiel 3 % Provision nimmt und 1 % in der Verhandlung verschenkt oder selbst ein halbes Prozent. So auf 10 Millionen sind es mal schnell 100.000 Euro, die ich damit an Marge verliere. Wenn ich das meinem Kunden aufzeige: 'Guck mal, wenn du hier – ich analysiere deine letzten Verhandlungen – du hast immer einen gewissen Prozentsatz Rabatt gegeben. Wenn du das künftig nicht mehr machst, dann hast du beim Auftragsvolumen von 10 Millionen keine 100.000 Euro Verlust mehr.' 100.000 Euro gegen 2.500 oder 500 Euro mehr, die du jetzt zahlst, ist glaube ich ein kleiner Betrag dafür, dass ich sehr viel Geld einsparen kann, wenn ich die Verhandlungstechnik gut nutze. Das wäre jetzt ein Beispiel, einfach auf mich transferiert. Und so hat jeder auch einen gewissen Wert, den er verkörpert, den die Dienstleistung oder das Produkt gibt. Was kann ich einsparen? Wo kann ich mehr Geld verdienen? Welche Prozesse kann ich optimieren? Diese Fragen sollte ich mir stellen: Wie gebe ich meinem Kunden Mehrwert mit? Und was ist dieser natürlich nachher auch wert? So kann ich das schön in der Waage halten: immer eine Preiserhöhung und Mehrwert schaffen.

Ja, eine Zahl aus deiner Arbeit sticht ja definitiv ins Auge: Ein Prozent besserer Preis kann das operative Ergebnis um 8,7 Prozent steigern. Wo lassen Unternehmer in der Praxis aktuell das meiste Geld auf der Straße liegen?

Ich mache mal ein Beispiel. Jeder von uns hat irgendwo schon mal einen Schuh gekauft. Ich nehme jetzt mal so einen Laufschuh, sagen wir mal, der kostet 100 Euro im Laden. Was sind da für Kosten dabei? Wir haben Entwicklung, Produktion, Einkauf. Es wird irgendwo vielleicht Marketing gemacht. Wir haben Lagerkosten, Miete, Personal. Man sieht schon, auch die Entsorgung, das kostet alles nachher Geld. Jetzt gehen wir mal davon aus, dass der Schuh nur – ich mache das mit Anführungsstrichen – nur 10 Euro Marge hat. Das heißt, 90 Euro kostet mich die ganze Produktion, die Herstellung, das Marketing, alles drum und dran. Das heißt, ich habe 10 Euro. Jetzt gucke ich, wo kann ich verhandeln? Ich kann natürlich bei meinen Personalkosten einsparen. Ich kann beim Einkauf ein paar Prozentpunkte einsparen. Gerade wenn ich größere Mengen einkaufe. Ich kann vielleicht bei der Miete nochmal irgendwo nachverhandeln oder mit meiner Marketingagentur, die für uns Social Media macht. Alleine wenn ich es nur schaffe, einen Euro irgendwo rauszuholen. Das heißt, anstatt 90 Euro habe ich 89 Euro Produktionskosten und meine Fixkosten, die ich habe. Das heißt, ich habe nicht mehr 10 Euro Marge, sondern 11 Euro. So, einen Euro wäre das mehr auf einen Schuh. Klingt erstmal nicht viel. Jetzt verkaufe ich aber 10.000 oder 100.000 Schuhe. Dann heißt das, habe ich mit einer Verhandlung bei 100.000 Schuhen 100.000 Euro mehr Marge gemacht. Das ist eine kleine Verhandlung, die ich habe. Das ist ein Rädchen, an dem ich drehen kann. Und wenn ich jetzt noch sage, ich habe vielleicht Zusatzprodukte, die ich verkaufe, sodass ich irgendwo eine Schuhcreme oder einen Schuhlöffel oder irgendwas Kleines noch mit dazu packe, was mich vielleicht ein paar Cent im Einkauf kostet, aber ich habe wieder einen Euro Marge darauf, dann bin ich bei 101 Euro oder habe dann vielleicht 12 Euro Gewinn. So, dann bin ich an zwei Rädchen, die ich gedreht habe, zwei Prozent verbessert, schon 20 Prozent sogar mehr Marge. So, und das ist sozusagen das, wo ich in meinem Prozess im Einkauf, in der Produktion oder auch im Verkauf nachverhandeln kann. Wenn ich das schaffe, dann ist es auch so, dass ich einfach mehr Gewinn mache und daher auch sage: ein Prozent besser verhandeln bring 10 Prozent. In der Studie war es knapp unter 10 Prozent, aber auf lange Sicht machst du mehr als 10 Prozent Gewinn damit.

Ah, okay. Jetzt gibt es ja nicht nur Preisverhandlungen, sondern auf uns rollt ja auch eine Welle an Unternehmensnachfolgen bzw. M&A-Deals zu und häufig scheitern ja auch 80 Prozent dieser Übergaben nicht an den Zahlen, sondern am Ego und emotionalen Hürden wie dem Loslassen. Welche mentale Checkliste braucht aus deiner Sicht ein Patron, um Verhandlungen am Tag X nicht durch das eigene Ego zu ruinieren?

Du hast es gerade gesagt, viele überlegen natürlich auch hier – das ist nämlich der klassische Fehler –, sich erst am Tag X Gedanken darüber zu machen. Ich würde mir erstmal die Frage stellen: Will ich wirklich verkaufen oder will ich einfach nur einen hohen Preis dafür haben? Wofür brauche ich das? Brauche ich das für die Altersvorsorge? Habe ich vielleicht die Jahre davor nicht richtig gewirtschaftet und brauche das Geld für die Rente? Das sind so ein paar Ausgangssituationen, die man selber ja hat. Wenn ich es schaffe, mein Unternehmen so aufzubauen, dass ich mir einen Puffer schon über die Jahre aufgebaut habe, dann ist mir der Unternehmensverkauf nachher vielleicht auch wieder vollkommen egal, wenn ich gut gewirtschaftet habe. Wenn ich davon leben muss, meine Rente bezahlen muss, brauche ich natürlich einen höheren Kaufpreis. Da muss ich überlegen: Was habe ich denn für ein Business? Habe ich genug Käufer auf diesem Markt? Das kriegt man ja mit, wenn das Unternehmen inseriert ist. Fragt da keiner an und ich habe wenige Käufer, dann können natürlich die Käufer, die kommen, mit dem Preis runtergehen. Habe ich viele Käufer, kann ich mir das natürlich aussuchen. Auch hier wieder Angebot und Nachfrage, und sich einfach Gedanken zu machen: Wofür brauche ich das? Will ich einfach meine Mitarbeiter in eine gute Zukunft geben? Möchte ich einfach, dass mein Unternehmen in gute Hände übergeben wird? Dann finde ich auch andere Lösungen. Oft scheitern Unternehmensverkäufe, gerade kleinere, am Preis, weil die Preisvorstellungen auseinanderklaffen. Aber auch – was du gerade gesagt hast –, dass derjenige oder diejenige nicht loslassen kann. Gerade wenn ich in der ersten Generation bin und das Unternehmen mühsam aufgebaut habe, viele Stunden sein Lebenswerk geschaffen hat, ist es natürlich schwer, dann loszulassen. Da braucht man auf beiden Seiten natürlich auch den Blick dafür: Was braucht derjenige, um loslassen zu können? Oft ist es nur eine gewisse Wertschätzung, vielleicht ein Zeitungsartikel, den man publiziert, dass man in die Presse geht und sagt: Hier, wir haben eine schöne Übergabe gehabt. Das reicht schon dem einen oder anderen, sich nach draußen hin zu bedanken für das, was er für ein Lebenswerk geschaffen hat. Das Thema Preis ist natürlich auch wichtig, da muss man auch flexibel sein, weil auch die Banken in der heutigen Zeit gucken: Trägt das Geschäftsmodell? Wir haben gewisse Risiken. Derjenige, der übernimmt, macht das das erste Mal. Was hat er auch für einen finanziellen Background? Es kann auch sein, dass der Übergebende vielleicht ein eigenes Darlehen gibt, sodass nachher der Unternehmenskaufpreis aus dem Unternehmenskauf finanziert wird. Sagen wir mal, 300.000 Euro kostet das Unternehmen, derjenige kriegt vielleicht nur 200.000 von der Bank, die 100.000 müsste dann der Übergebende als Verkäuferdarlehen geben, was dann über die Jahre abgezahlt wird. Das sind ja auch Möglichkeiten. Das heißt, gucken: Was habe ich für Optionen, wie können wir trotzdem den Deal zustande kriegen? Daher ist die erste Frage immer wichtig: Möchte ich wirklich verkaufen? Diese Frage sollte man sich stellen, dann finde ich auch eine Lösung dafür.

Beim Militär gibt es ja nach jedem Einsatz eine Nachbereitung. Warum werten eigentlich so wenige Geschäftsführer ihre Verhandlungen systematisch aus und was verpassen sie eigentlich dadurch?

Man kennt es ja vielleicht selber, dass man einfach von einem Termin in den nächsten Termin geht. Man hat eine Verhandlung, dann kommt schon die nächste, da bleibt gar nicht so viel Zeit. Das heißt, auch hier wäre es wichtig, sich Zeit einzuplanen nach einer Verhandlung – die nächste halbe Stunde danach oder zumindest am Abend mal zu reflektieren mit denjenigen, mit denen man drin war. Wenn man alleine war, kann man selber reflektieren. Aber wenn man mit mehreren Leuten in der Verhandlung war, würde ich auf jeden Fall das Ganze auswerten. Auch nicht einfach irgendwie, sondern wirklich gucken: Wie haben wir uns vorbereitet? War die Vorbereitung ausreichend? Hätten wir vielleicht bestimmte Punkte noch intensiver vorbereiten können? Hätten wir irgendwelche Informationen sammeln müssen im Vorfeld? Alleine so eine Ist-Situation zu analysieren, dann lerne ich für die Zukunft. Aber auch zu gucken: Habe ich meine Ziele erreicht? Was waren die Abweichungsursachen und wie kann ich es beim nächsten Mal besser machen, sodass ich mich von Verhandlung zu Verhandlung einfach weiterentwickele? Wenn ich das nicht mache, dann ist das auch wieder ein klarer Fehler, ein Bauchgefühl. Da mache ich immer wieder den gleichen Fehler. Der kostet die Unternehmen nachher teilweise siebenstellig, weil sie sich einfach nicht nachbereiten. Daher einfach auch hier mein dringender Rat: Das Wichtigste in der Verhandlung ist nachher die Nachbereitung, weil hier habe ich kleine Learnings, kleine Stellschrauben, die aber große Wirkung nachher haben.

Wenn wir das Ganze jetzt mal zusammenfassen: Was ist der wichtigste Denkfehler, den Unternehmer in Situationen mit extrem hoher Tragweite machen? Und was können sie von militärischer Entscheidungslogik überhaupt lernen?

Ein Denkfehler ist natürlich, schnell zu einer Entscheidung kommen zu wollen, statt auf eine gewisse Ruhe zu beharren. Klar muss ich schnelle Entscheidungen treffen in gewissen Situationen, aber die kann ich nur treffen, wenn ich die Lage gut analysiert habe. Das habe ich natürlich in der militärischen Entscheidungslogik gelernt. Ich habe mindestens drei Optionen, wenn nicht sogar mehr. Sagen wir mal, wir haben fünf am Anfang, dann verdichten wir auf drei. Wie mache ich das? Dass ich mir angucke, was sind meine Vorteile der jeweiligen Optionen, was sind die Nachteile, was könnte die Gegenseite für Optionen haben, und lege die dann übereinander und schaue dann, welche dieser möglichen Optionen und Strategien die erfolgreichste ist. Wenn ich das schaffe, dann habe ich natürlich ein gutes Ergebnis. Also dann habe ich nicht nur ein gutes Ergebnis, sondern ich habe auch Möglichkeiten. Wenn eine Sache nicht aufgeht, habe ich noch eine andere Option, die ich ziehen kann. Das kann ich aus dem Militär lernen, dass ich da auf jeden Fall – gerade bei Operationen – immer mehrere Möglichkeiten hatte, nicht nur in der Entscheidungsfindung, sondern halt auch bei den Optionen, die ich habe. Daher ist es so wichtig: Lage analysieren, Ziele definieren, mir Optionen überlegen, wie sie sich entwickeln, und dann nachher natürlich auch ins Handeln zu kommen und diese umzusetzen. Weil die beste Idee bringt halt nichts, wenn ich sie nicht umsetze. Das heißt, ich muss es auch üben. Beim Militär haben wir das auch oft gemacht: Übungen zur Einsatzvorbereitung, bevor man überhaupt in den Einsatz reingeht. Der Einsatz ist dann bei uns in dem Fall die Verhandlung. Das heißt: Üben, Trainieren, Auswerten, nochmal üben, bis es perfekt ist. Gerade bei großen und komplexen Deals würde ich das definitiv machen.

Falko, zum Abschluss habe ich noch ein paar schnelle Impulsfragen an dich. Kurze Antwort genügt. Bist du bereit?

Ich bin ready, ja.

Die größte Lüge, die sich Unternehmer über ihr eigenes Verhandlungsgeschick erzählen?

Die größte Lüge ist: 'Ich bin einfach ein guter Verhandler.' Wenn man sich das sagt, dann bereitet man sich auch gar nicht so gut vor.

Hart in der Sache oder sympathisch in der Beziehung? Was gewinnt am Ende?

Ich würde sagen, ich brauche beides. Also Härte brauche ich auf jeden Fall. Aber wenn ich unhöflich bin, komme ich damit auch nicht weiter. Dementsprechend: Härte und sympathisch, das ist mein Rezept.

Ein Satz, mit dem man jede festgefahrene Verhandlung sofort wieder öffnet?

Ja, ich würde in die Zukunft schauen: 'Was müsste passieren, damit wir hier gemeinsam weiterkommen?'

Wenn ein Unternehmer aus dieser Folge nur eine einzige Sache für seine nächste Verhandlung mitnimmt, was muss das sein?

Ich hoffe nicht auf einen guten Deal, sondern bereite ihn vor.

Ja Falko, vielen Dank für diese glasklaren Impulse. Wo können wir denn mehr über deine Arbeit und dein 360-Grad-System erfahren?

Ich sitze selber hier in Potsdam und habe hier meine Unternehmensberatung. Wo man mehr erfahren kann, ist natürlich online und offline. Ich mache regelmäßig Webinare, wo man gerne mal reinschnuppern kann, um einfach das System kennenzulernen. Da stelle ich diese sieben Phasen vor. Das sind sozusagen sieben Schritte, die ich aus dem Militär mitgenommen habe, womit ich das NOWAK 360°-System entwickelt habe. Und damit bereiten wir von der Karriereberatung – also Karriere in der Form, dass ich sage, ich möchte die nächste Karrierestufe erreichen, zum Beispiel in den Vorstand gehen, ins Management –, bis hin zur Unternehmenstransaktion vor. Das heißt: Wie kann ich den Unternehmensverkauf vorbereiten? Wie kann ich den Kauf einleiten? Was habe ich für Optionen? Und dafür ist dieses System ideal, um einfach von der Karriere bis zur Unternehmensnachfolge quasi alles verhandeln zu können. Und da freue ich mich natürlich drauf. Wenn jemand dabei ist, gibt es im Webinar auch einen KI-Prompt, wo man jede Verhandlung mit diesem Prompt gut vorbereiten kann.

Okay, alles klar. Dann vielen Dank für deine Zeit, die du dir genommen hast.

Sehr gerne. War mir eine Ehre gewesen, Dennis, mit dir.

Wenn ich eines aus dem Gespräch mit Falko Nowak mitnehme, dann ist es dieses eine Bild: Wie viele von uns gehen Woche für Woche in extrem wichtige Verhandlungen, investieren Unmengen an Energie und verlassen sich am Ende doch nur auf ihr Bauchgefühl?