Ein inhabergeführtes Traditionsunternehmen aus dem Druckereibereich hatte sich stetig zu einer erfolgreichen und nachhaltigen Full-Service-Gesellschaft in der Druckerzeugnisfertigung entwickelt. Das Unternehmen hat in mehr als 100 Jahren Unternehmensgeschichte gelernt, dass es sich kontinuierlich weiterentwickeln muss, um weiterhin zu den besten zählen zu können. Mit seinen circa 110 Mitarbeitern, modernster Technik und digitalen Prozessen zählt es zu den führenden Unternehmen in seiner Region.
Ausgangssituation
Das Druckereiunternehmen wuchs in den vergangenen Jahren schnell, indem es neue Produkte und Dienstleistungen einführte. Allerdings führte dies ebenfalls dazu, dass die Finanzstruktur für die weitere Geschäftsstrategie nicht mehr angemessen beziehungsweise ausreichend war. Das Unternehmen hatte für die nächsten Jahren ein beträchtliches Wachstumspotenzial von bis zu 30 Millionen Euro Umsatz. Dementsprechend hatte es einen erheblichen Kapitalbedarf für das eigene Working Capital und für bevorstehende Investitionen in neue Produktionsanlagen.
Die bisherige Hausbank kam jedoch nun an Ihre Finanzierungsgrenze und stand – abgesehen von einer Aufrechthaltung der bestehenden Kontokorrentlinie – nicht für eine neue Betriebsmittellinie zur Verfügung. Die Wachstumsschritte wurden durch einen ein Finanzierungengpass gehemmt und es zeichneten sich langfristige Liquiditätsschwierigkeiten ab. Daher galt es die angestrebte Wachstumsfinanzierung unter kurz- bis mittelfristigen Planungsgesichtspunkten umzubauen.
Durch Wachstumsfinanzierung weiter auf Kurs
Zunächst wurden in Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung und den beteiligten Eigentümern mittel- bis langfristige Unternehmensziele festgelegt. Dieser gemeinsame Austausch war wichtig, damit die neue Kapitalstruktur die angestrebten Unternehmensziele auch sicherstellt. Das Druckereiunternehmen hatte dabei folgende Primärziele festgelegt:
- Sicherung und der Ausbau der Markstellung
- Skonto- und Bonitätsverbesserung
- Ausreichende Liquidität
„Wichtig war, dass der Gesamtprozess koordiniert geleitet wurde. Hierbei hat uns Pecunia Flow sehr gut unterstützt.“
Außerdem galt es, die Konditionen der bestehenden Darlehen auch in Bezug auf die bilanziellen Bedingungen und die Besicherung zu prüfen. Bei der Neustrukturierung der Kapitalsituation wurden aktuelle Entwicklungen im Unternehmen sowie der potentielle Auftragsbestand in die Überlegung mit einbezogen.
Schritt 1: Hebung von gebundenem Kapital aus dem Anlagevermögen
Da die Umsetzung von nachhaltig wirksamen Finanzierungsbausteinen einer inhaltlichen Vorbereitungszeit bedarf, wurde das gebundene Kapital in Form des gebrauchten Maschinenparks über Sale-and Lease-Back Verfahren freigesetzt. In Verhandlungen mit der Hausbank konnte die teilweise Freigabe der Sicherheiten erreicht werden.
Das Unternehmen verkaufte hierzu die zu wesentlichen Teilen abgeschriebenen Maschinen an eine Leasinggesellschaft und mietete sie gleichzeitig zur weiteren Nutzung zurück. Der betriebliche Ablauf selbst blieb davon unberührt, da die Maschinen dabei weiterhin durchgehend im Unternehmen genutzt werden konnten. Der individuelle Vertrag wurde im Rahmen der Gestaltungsmöglichkeiten so kalkuliert, dass die zu entrichtenden Raten fortlaufend aus dem Cashflow des Unternehmens geleistet werden können (pay as you earn). Durch die Strukturierung der variablen Zahlungen wurde die Verbindlichkeit zu einem geringeren Wert angesetzt.
Die Nutzung der stillen Reserven führte zu einer Verringerung der Bilanzsumme. Durch die erhöhte Eigenkapitalquote stieg wiederum die Bonität und der Verhandlungsraum für eine Fremdfinanzierung konnte gestärkt werden.
Schritt 2: Vergrößerung des finanziellen Spielraums durch Zahlungsaufschub
Da die Möglichkeiten der Inanspruchnahme von Lieferantenkrediten gegenwärtig begrenzt war, musste eine Finanzierungslösung implementiert werden, um eine Brücke zwischen der Materialbeschaffung und den Kundenzahlungen schlagen zu können. Um auf der Beschaffungsseite zu relativ günstigen Konditionen einen ganz neuen Liquiditätsspielraum zu bekommen, hat die Pecunia Flow ® Unternehmensberatung den Kontakt zu mehreren Einkaufsfinanzierer hergestellt.
Dieser alternative Finanzierungsbaustein beansprucht keine Vermögenswerte als Kreditsicherheit oder weitere dingliche Sicherheiten. Durch das Ziehen von Skonti und Rabatten wurde die Einkaufsseite deutlich optimiert und darüber hinaus die bestehende Banklinie entlastet. Dadurch konnte das Unternehmen einen wirtschaftlichen Vorteil aus der Skontonutzung ziehen sowie zusätzlich den Zeitpunkt der Rückzahlung flexibel bestimmen.
Schritt 3: Wachstumsfinanzierung mit einer stillen Beteiligung
Die Basis für eine erfolgreiche, langfristige Umsetzung der angestrebten Wachstumsziele ist eine solide Eigenkapitalausstattung. Für den nächsten Schritt musste ein „Hebel“ für eine darauf aufbauende Fremdkapitalfinanzierung realisiert werden. Ziel war es hier, gemeinsam mit einer mittelständischen Beteiligungsgesellschaft eine ausgewogene Eigenmittelquote zu erwirken.
Die Beratungs- und Beteiligungsgesellschaft erkannte während der Verhandlungen das Potential einer Investition in das Unternehmen. und räumte daher einen beträchtlichen Anteil an einer passiven Beteiligung durch eine Kapitalbeteiligungsfirma sowie von anderen Investoren ein. Neben Nachrangigkeit und fehlender Besicherung war das Gesamtpaket der stillen Beteiligung durch eine feste Laufzeit von 10 Jahren und eine gewinnabhängige Vergütung gekennzeichnet.
Durch diese Ausgestaltung konnten die typisch stillen Beteiligungen bilanziell dem Eigenkapital zugerechnet werden. und neue Wege zur Außenfinanzierung eröffnen.
Schritt 4: Ausbau der Kontokorrentlinie
Für den Ausbau der bestehenden Kreditlinie bei der Hausbank hat die Pecunia Flow ® Unternehmensberatung im nächsten Schritt mit weiteren Bankpartnern entsprechende Gespräche geführt. Es ging vor allem darum, in welchen konkreten Fällen eine zusätzliche Kreditlinie möglich wäre. Für die Chance einer Finanzierung durch einen zusätzlichen Bankpartner wurde dazu ein Unternehmenskonzept mit detaillierter Ertrags- und Liquiditätsplanung erstellt Dieses wurde ausgewählten Bankinstituten präsentiert.
Da bereits die Eigenkapitalquote über die bereits umgesetzten Maßnahmen signifikant erhöht werden konnte, konnten zwei potentielle Bankpartner schnell von diesem nachhaltigen Konzept überzeugt werden und einen Konsortialkredit zur Verfügung stellen. Durch die erfolgreiche Hinzunahme weiterer Bankpartner konnten die Risiken eines Finanzierungsausfalls minimiert werden, da die Gesamtfinanzierung des Unternehmens explizit auf mehrere „Säulen“ gestellt wurde.
Schritt 5: Wachstumsfinanzierung durch Beschleunigung des Zahlungseingangs
Nachdem die alte Hausbank abgelöst und die zur Besicherung bestellten Forderungen wieder frei wurden, konnte das Unternehmen auch seine Zahlungsmodalitäten auf Kundenseite optimieren. Das Unternehmen beschloss, die Forderungen der Kundengruppe, welche 50 % des Umsatzvolumens ausmachen, über ein Ausschnittsfactoring im Zwei-Vertrags-Modell zu finanzieren.
Durch den Einsatz des ergänzenden Finanzierungsbausteins trat unmittelbar ein Primäreffekt ein: Durch die Bevorschussung von 90 Prozent verbesserte sich der Liquiditätszuwachs des Unternehmens – unabhängig von den mit Kunden vereinbarten Zahlungskonditionen. Als weitere Hebelwirkung können dadurch im Zeitablauf weitere Lieferantenrechnungen unter Ausnutzung von Skonto bezahlt, als auch die Inanspruchnahme des neuen Bankkredites reduziert werden (Sekundäreffekt).
Die wichtigsten Erfolgsfaktoren
Die Stärkung der Bilanzstruktur und die damit verbundene Verbesserung des Kreditratings führten zu einer Verringerung des Kapitaldienstes und einer ausreichenden Wachstumsfinanzierung des eingeschlagenen Erfolgspfades.
Darüber hinaus konnte das Unternehmen mit den anderen ergänzenden Finanzierungspartnern – wie einer Finanzierung über Einkaufsfinanzierung, Factoring und Sale-and-Lease-Back – die Optimierung weiterer Unternehmensbereiche finanziell neu aufstellen sowie die Risiken auf mehrere Säulen verteilen. Vor allem anhand der Finanzierungslinien über Finetrading- und Factoringgesellschaften war es dem Unternehmen in der Folge möglich, Skonto- und Rabatteffekte zu nutzen und anzubieten.
Durch die Diversifikation der Wachstumsfinanzierung sowie der neuen Kontokorrentlinien der Bankenpartner, konnte sich unser Mandant nachhaltig und wirtschaftlich gesund positionieren. Dieser Effekt hat sich wiederum überaus positiv auf die Umsatz- und Ertragssituation ausgewirkt.
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Wir freuen uns, dass wir zu dem beeindruckenden Wachstum einen Beitrag leisten und das Unternehmen mit unserer hybriden Beratungsleistung unterstützen konnten.
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