Jedes Unternehmen kann eine Krise treffen. Unternehmenskrisen sind dessen ungeachtet über eine längere Zeitspanne identifizierbar, wobei die Möglichkeit besteht einem weiteren Fortschreiten der Krise pro aktiv entgegenzuwirken. In diesem Zusammenhang kommt dem Controlling die Hauptaufgabe zu die Signale für eine Krise frühzeitig zu erkennen und individuelle Gegensteuerungsmaßnahmen bereitzustellen.

Fehlendes Controlling ist die häufigste Insolvenzursache

Bereits im Jahr 2006 wurde in einer Befragung vom Zentrum für Insolvenz und Sanierung in Zusammenarbeit mit der Euler Hermes Kreditversicherung ein fehlendes Controlling mit rund 80 Prozent als wichtigste Insolvenzursache festgestellt. Moderne Konzepte eines Controllings können Unternehmenskrisen verhindern und insbesondere einen entscheidenden Beitrag zur Auflösung von Krisen leisten. Von einem erweiterten Krisenbegriff ausgehend, kann grundsätzlich zwischen drei Hauptphasen unterschieden werden: Strategiekrise, Erfolgskrise und Liquiditätskrise.

Falscher Kurs

Bei einer Strategiekrise sind Produkte oder Dienstleistungen nicht mehr marktgerecht ausgerichtet, so dass die Wettbewerbsposition am Markt verschlechtert.

Diese Krise ist allerdings schwer auszumachen, da Ziele wie Umsatz und Absatzzahlen erreicht werden und die Liquidität noch nicht beeinträchtigt. Diese Phase ist anhand einer Betriebswirtschaftlichen Auswertung (BWA) noch nicht erkennbar.

Frühwarnsysteme, wie z.B. Wertschöpfungsanalysen, weisen allerdings bereits auf diese bevorstehende Diskontinuitäten hin und eigenen sich deshalb in besonderer Form rechtzeitig zu agieren und konkrete Strategien zu generieren. Weiterhin können in diesem Zusammenhang Produkt-Lebenszyklus- oder SWOT-Analysen genannt werden.

Geringe Erträge, hohe Kosten

Nach der Strategiekrise folgt die Erfolgskrise. Hier werden typischerweise rückläufige Umsätze, Kostensteigerungen – die nicht mehr auf Absatzpreise umgewälzt werden können – und ein allgemeiner Preisverfall wahrgenommen. Symptome, die sich durch den Verlust von Marktanteilen widerspiegeln und die Gefahr einer Überschuldung androhen.

Durch Restrukturierungsmaßnahmen sind betriebliche Abläufe effektiver zu gestalten und unisono Kostensenkungen einzuleiten, um die Erträge und den laufenden Cash Flow zu erhöhen.

Für eine operative Steuerung und Planung kommt hierbei insbesondere die Beyond Budgetierung In Betracht. Unterstützend können Deckungsbeitragsrechnungen oder Nutzwertanalysen zur weiteren Entscheidungsfindung bei der Bewältigung von Krisensituationen helfen. Wichtig ist hierbei, dass das Treasury immer über Abweichungen des Working Capitals und Cash-Flows aufgeklärt wird.

Drohende Zahlungsunfähigkeit

Im letzten Stadium der Krisenentwicklung besteht die akute Gefahr der Zahlungsunfähigkeit.

Dem operativen und insbesondere dem Free Cash Flow kommt als Kennzahl bei der Identifizierung von Liquiditätskrisen eine gesteigerte Bedeutung zu. In diesem Kontext diagnostiziert die Cash-Burn-Rate wie lange es dauert, bis die finanziellen Mittel des Unternehmens aufgebraucht sind und es zur Zahlungsunfähigkeit kommt.

Unter betriebswirtschaftlichen Aspekten stellt jede Art der Lagerhaltung immer gebundenes Kapital dar, welches innerhalb des Unternehmens anderweitig eingesetzt werden könnte. Abverkäufe und Rabattaktionen führen zwar kurzfristig zu unerwünschten Ertragsverlusten, können aber durch positive Liquiditätseffekte überkompensiert werden.

Unternehmenskrisen durchlaufen typische Phasen. Je eher die Krise erkannt werden kann, desto größer ist der potenzielle Handlungsspielraum für einen erfolgreichen Turnaround.