Globale Krisen verschieben die Prioritäten bei der Working-Capital-Finanzierung
Die COVID-19-Pandemie hat die Welt wie wenige Begebenheiten zuvor verändert. Viele Unternehmen müssen sich stärker mit der Finanzierung und der Struktur ihres Working-Capital befassen.
Umsatzrückgänge, unterbrochene Lieferketten und mangelnde Planungssicherheit sind die Auslöser. Nun ist die Wirtschaft mit einem massiven Anstieg der Rohstoffpreise sowie der Knappheit von Vorprodukten konfrontiert.
Noch nie haben deutsche Industrieunternehmen seit der Wiedervereinigung so sehr über Lieferengpässe geklagt wie im Jahr 2021: Laut ifo Institut litten im 3. Quartal mehr als 60 % der Firmen unter Engpässen bei der Verfügbarkeit von Vorprodukten.
Die Frage, wie Lieferketten in Zukunft widerstandsfähiger werden, rückt deshalb aktuell in den Fokus. Erschwerend hinzu kommt, dass nicht nur die COVID-19-Pandemie Einfluss auf die Lieferketten hat. Auch der globale Trend Nachhaltigkeit wird die Zusammenarbeit mit Lieferanten grundlegend verändern: Im Zuge des neuen deutschen Lieferkettengesetzes (ESG) müssen Unternehmen künftig noch mehr Verantwortung für die Einhaltung von Umweltstandards in ihrer Lieferkette übernehmen. Auch Investoren und Kunden erhöhen damit den Druck auf Unternehmen, nachhaltiger zu wirtschaften.
Working-Capital-Effizienz vs. Beschaffungssicherheit
Vieles spricht deshalb dafür, dass die Knappheit bei Vorprodukten kein temporäres Phänomen bleiben wird. Generell können Unternehmen die Beschaffungssicherheit mit drei Ansätzen sicherstellen:
1. Lieferantenbindung und Diversifizierung
Gezielte Investitionen in die Lieferantenbindung, wie zum Beispiel durch das Finanzierungsinstrument Finetrading, stärken das partnerschaftliche Verhältnis und binden die Beteiligten – gerade in Krisensituationen – enger aneinander. Um aber zu vermeiden, dass bei einem Ausfall eines Lieferanten ganze Aufträge stillstehen, sollten sich Unternehmen gleichzeitig unabhängiger von einzelnen Zulieferern machen. Daher sollten Unternehmen stets vorsorglich neue oder Ersatzlieferanten identifizieren – und nicht erst, wenn die Krise bereits eingetroffen ist.
2. Lokale Beschaffung
Internationale Lieferketten sind besonders anfällig für Störungen. Das haben die zahlreichen Grenzschließungen im Zuge der COVID-19- Pandemie vielen Unternehmen schmerzhaft vor Augen geführt. Entsprechend wird es künftig noch wichtiger für Unternehmen sein, direkte Lieferanten vor Ort zu haben. Dieser Ansatz senkt zudem die Abhängigkeit von der Verfügbarkeit von Containerkapazitäten und schwankenden Frachtraten.
3. Steigende Vorratslagerhaltung und strategischer Einkauf
Lieferketten werden robuster, wenn Unternehmen ihr Bestandsmanagement umstellen. Konkret bedeutet das: Produkte werden auf Vorrat gekauft, um sich besser gegen unerwartete Nachfrage- und Preissteigerungen zu wappnen. Allerdings bindet diese Strategie – aufgrund der erhöhten Lagerhaltung – auch mehr Kapital. Deswegen wird es zur Voraussetzung, dass Unternehmen nach neuen Finanzierungslösungen Ausschau halten. Ziel sollte es dabei sein, höhere Lagerbestände bei gleichzeitiger Bilanzeffizienz zu ermöglichen.
Die große Herausforderung für Unternehmen wird es daher künftig sein, die unterschiedlichen Ziele geschickt ausbalancieren zu müssen. Die COVID-19-Pandemie hat dazu geführt, dass auch insbesondere Sektoren wie etwa der Einzelhandel nach Lösungen zur Verbesserung ihrer Lagerfinanzierung (Inventory Finance) suchen. Dieses Instrument nutzen Unternehmen bislang nur selten; es bietet jedoch noch viel Potenzial für die Optimierung des Working-Capital.
Im Blickpunkt: Lagerfinanzierung – strategische Lagerhaltung und optimierte Bilanzkennzahlen
Eine Lagerfinanzierung ermöglicht es Unternehmen, in Zeiten steigender Lagerhaltung, Liquidität zu sichern und zugleich für eine Bilanzentlastung zu sorgen. Im Kern handelt es sich dabei um eine Asset-basierte Zwischenfinanzierung, die auf dem Wert der jeweiligen Vorprodukte aufsetzt.
Diese Lösung eignet sich insbesondere für Unternehmen mit hohen Lagerbeständen und geringer Lagerumschlagshäufigkeit. Als Faustformel lässt sich sagen: Wenn die Bindungsdauer des Umlaufvermögens über 90 Tagen liegt, kann es sich lohnen, solche Ansätze zu prüfen.
Allerdings ist der Finanzierungsbaustein Lagerfinanzierung im Vergleich zu den etablierten Working-Capital-Angeboten – Forderungsankauf und Wareneinkaufsfinanzierung – in der Regel teurer. Deshalb sollte auch die Höhe der Kapitalkosten in die Entscheidungsfindung einbezogen werden.
Auch bei der Bewertung von Lagerbeständen als Kreditsicherheiten ist ein Umdenken erforderlich: Wenn Unternehmen strategische Lagerhaltung als einen Teil ihrer Unternehmensstrategie verstehen, gewinnt die Bewertung dieser Sicherheiten an Bedeutung. Zwar hängen die Bewertungshöhe beziehungsweise deren Abschläge auch maßgeblich von der Nachfrage nach den eingelagerten Vorprodukten ab – und diese ändert sich nicht durch eine höhere Lagerhaltung.
Das Gute ist: Grundsätzlich bietet sich eine Lagerfinanzierung für alle Produkte an, solange es sich um frei handelbare Güter handelt, die beispielsweise keinen besonderen Lizenzanforderungen unterliegen. Besonders gut eignen sich Vorprodukte mit begrenzter Verfügbarkeit, auf die der Kunde angewiesen ist, zum Beispiel individuell gefertigte Werkzeugteile. Für Vorprodukte, die großen Preisschwankungen unterliegen – etwa Rohstoffe –, sollten Unternehmen dagegen andere Finanzierungslösungen in Erwägung ziehen.
Lesen sie im nächsten Abschnitt, wie der zweite große Trend voraussichtlich die Working-Capital-Finanzierung der Zukunft prägen wird.
